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领英沈博阳

时间:2020-02-16   浏览:0次

领英沈博阳:理想的创业团队是像小米那样

LinkedIn(领英)是美国三大社交站之一,当Facebook、Twitter还徘徊在中国市场的大门边缘,LinkedIn在2014年正式进入中国,到目前为止已运营了半年多时间。

美国互联公司敲开中国的大门并不难,但在中国市场成功还没有先例。过往的经验教训是什么?LinkedIn如何重新思考、重新定位?沈博阳再创业的梦想,能否在LinkedIn中国这个特殊的合体上成功?

近日,《中国经营报》采访了LinkedIn全球副总裁、中国区总裁沈博阳。

理想的创业团队是小米那样

《中国经营报》:你的职业经历有雅虎、谷歌、糯米,现在又加盟LinkedIn。感觉你的职业生涯很跳跃。你的目标到底是什么?

沈博阳:我挺喜欢创业,也希望能去做相对影响比较大的事。其实我在美国研究生毕业,就有短暂的创业经历,但并不成功。后来进入雅虎是为了学习大公司的运作。后来加入谷歌,并跟李开复一起回国建立谷歌中国,那时候我自己做了一个转型,从一个技术经理的角色转型做商务,因为要创业只有技术不行,一定要懂得商业运作,还要有人脉关系。从谷歌离开时已经想自己创业了,也接触了一些VC,但发现自己没有准备好。比如谷歌结构非常扁平化,我的管理半径只有10人,没有能力管理更大的团队。而且,没有好的创业团队。理想的创业团队是小米那样,有雷军一个核心人物,然后有一批比他差一点点、但又能独挡一面的人,这样的团队比较理想,而不是雷军和马化腾这样两强的组合。

《中国经营报》:你创办的糯米能够在千团大战中幸存,并被百度收购。百度是一个很好的平台,为什么要离开,选择再创业?

沈博阳:即使被收购了,我希望糯米能相对独立,发展得更大。就像去哪儿被百度投资之后,后来也独立IPO了。但进入百度系统以后,对于糯米的定位发生了分歧。我当时认为团购是一个平台性的产品,是有黑洞效应的。但是那时百度自己做一个团购平台,将各家团购都接入到这个平台,糯米的角色也只是众多内容供应商之一,甚至为了平台公平,糯米的内容都不往前排。你会发现各家团购的内容相差并不太多,覆盖的商家也差不太多,这种模式就限制了糯米的发展,糯米独立IPO的机会很渺茫。这个时候,LinkedIn的机会就冒出来了,所以我决定再次创业。

《中国经营报》:显然,在人人内部创业,虽然糯米在众多的团购站中算是幸存者,但并没有实现你的创业梦想。你有什么反思?

沈博阳:内部创业很难成功。第一是内部创业有体制问题,就是说激励机制肯定不如独立创业那么能刺激出激情。第二个问题是很多母公司过早上市,人人上市之后,糯米每个季度都要公开数字,而竞争对手在暗处,我们在明处,对竞争不利。第三点,任何一个创业过程中都要经历一次或几次揭不开锅的阶段,那个时候需要赌一把,虽然风险大,但有机会脱颖而出。在大公司内部创业不会允许你去赌一把。

用创业的模式避走前车覆辙

《中国经营报》:从雅虎、eBay到谷歌,所有的美国互联公司在中国都没有好的发展,你在接受LinkedIn的任命前一定认真思考过这个问题。

沈博阳:我分析过,不成功有几个原因。第一个就是它的组织架构能不能给中国团队留出更多的自主权,我觉得这是一个很大的问题。第二个问题就是整个团队的心态,到底是创业心态,还是打工心态,这里面有巨大的区别。第三个就是中国市场非常大而且竞争非常激烈,这导致的结果就是在每一个跨国互联公司进入的领域里边,都有非常强的本土竞争对手在这里等着他。而且本土的竞争对手一方面不缺资金,因为中国有很大的市场和充足的资金;另一方面本土的互联公司更能够了解中国的市场,所谓的更接地气。综上所述,这几个原因交织在一块,导致跨国互联公司在中国取得成功还是有一定的困难。

《中国经营报》:你和LinkedIn总部都清楚进入中国市场并不容易,你们进入中国的策略是什么?

沈博阳:正如我分析的那些原因,我们都有对策。比如激励机制,我们在中国是合资公司的形式,引入红杉资本、宽带资本两个风投,创业团队拥有这家合资公司期权,而不是LinkedIn全球的期权,未来可以某种方式退出。这样的方式让创业团队感觉是在创业,不是在打工。再比如,我是2014年1月1日入职,我直接向全球CEO汇报,而不需要中间隔很多层,沟通效率非常高;并且我对中国业务拥有全部的决策权,各业务线直接向我负责,而不是单纯向总部汇报。这样从管理结构上解决了很多弊端,拥有更大的自主权和灵活性。

LinkedIn与以前所有进入中国的美国互联公司的模式都不一样。我希望这是一种大胆的、创新的尝试,也希望这种创业的模式能够成功。

《中国经营报》:Facebook在中国市场转了好几圈也没有正式进来,加上谷歌的教训,LinkedIn当时选择中国区的领导人时是不是格外谨慎?

沈博阳:是的,他们对人选有三个条件。第一是要找创业者。以前外企的中国区领导人一般都是public figure,也就是形象代言人或是发言人的角色,并不真正、全面地负责在中国的业务。第二是有一些海外背景和跨国公司经验,这样更容易去沟通,价值观方面基本一致。第三是产品技术出身,又同时兼备管理、销售、运营等能力和经验。所以这样看起来,这个机会好像是为我度身定制的了。在与LinkedIn面试的时候,我才真正意识到过往四年糯米创业的经历有这么大的价值。从四五个人到2500人,全国120个分公司,产品、技术、市场、HR等等全都负责。所以在整个面试过程中跟LinkedIn的创始人、CEO以及总部20位左右各个部门的负责人交谈时,可以就企业发展的各个方面交换意见。当然,糯米创业对我最有价值的是经验教训的积累,比如早期创业时没有在招聘方面下工夫,哪有问题都自己往上冲,结果团队是缺失的。我现在再创业就会花一半以上的时间在找人上,要创建一个好的初始团队。再比如糯米的早期对数据分析不够重视,而做LinkedIn我就要花费更多的精力在数据分析和挖掘上。

无趣但是保险的生意

《中国经营报》:LinkedIn是与Facebook、Twitter齐名的社交站,但现在给人的感觉你们更像一个招聘站。能清晰地阐述一下LinkedIn到底是什么吗?

沈博阳:它的商业模式非常先进和独特,你从不同的角度会看到不一样的LinkedIn,它其实是一个B2C+B2B的双边商业模式。从用户的角度看,它就是一个典型的社交络,唯一不同的是它更多聚集了职场群体、知识型工作者,以帮助职场人士拓展人脉,获取工作或合作等机会为核心价值。LinkedIn对用户来说就是一家免费的、具有黑洞效应的社交络,不从用户身上赚钱的。而从企业的角度看,LinkedIn是一家给企业提供解决方案的B2B公司。我们目前给企业提供三类解决方案:1.人才招聘解决方案(Talent Solution);2.市场营销解决方案(Marketing Solution);3.销售解决方案(Sales Solution)。这三个东西似乎风马牛不相及,但一家企业的运营无非这三件事:首先要有人,要有一支好团队,否则没法做任何事情;招来人才,开发出好产品,要把产品推向市场,就要做营销;最后,临门一脚,把产品卖出去,完成销售。这三件事是无论任何企业都需要的硬需求、强需求。

这就是我们独特的双边模式:从用户的角度,我们就是一家给他们提供免费服务的职业社交站,借助络效应让我们变成一个越来越大、几何倍数增长的大黑洞,从而累积和获得更多的用户信息;从企业的角度,我们为他们提供最核心的付费解决方案,这是我们核心的收入来源。

《中国经营报》:LinkedIn定位职业社交,那用户的活跃度不会太高?

沈博阳:有人说,LinkedIn是一个无趣但有用的站,我还是挺认同这个观点的。我们就是要在用户需要的时候提供服务,而不是一味追求要把用户黏在上面。就是这样一家无趣的站,大部分用户都隔段时间才上来一次,甚至档案信息也不够完整,我们每年都赚20亿美元,市值将近300亿美元。当然,我们还是希望用户能够把完善的职业身份相关信息放在LinkedIn上,这对他们获得更多机会也是非常有帮助的,我们也当然希望用户可以更频繁地来使用和发现更多价值。在中国运营半年多以来,我们站的活跃度有了很明显的提升,以搜索为例,我们的日搜索量同比提高了230%,更多的用户在LinkedIn上搜人、搜公司、搜职位等等。

而且正是因为它无趣但有用,所以它是全天下最保险的一门生意,它的发展会很稳。其实有趣的生意是最危险的,越性感的生意风险越大。从校内,到人人,到开心,到微博,到,一个比一个好玩,用户在不断地赶时髦、追潮流。比如现在在美国大红大紫的Facebook,其实也有很强的危机感,因为担心90后、00后觉得Facebook不时髦了怎么办,所以他们才花了190亿美元收购即时通讯软件WhatsApp。而作为LinkedIn,因为我们从来都不时髦、不性感,但是我们有用,所以我们没有这种焦虑和担心,担心用户有一天因为别的新鲜玩意而抛弃我。而且投资人也想象不出一个场景,哪天职场人士突然都不用LinkedIn了,改用别的站。因为我们的生意不够性感,所以没人来和我们抢。

《中国经营报》:那回到你创业的话题,这次你以独特的方式尝试将LinkedIn带入中国,将自己定位于真正的创业者。如何保证创业成功?你与其他创业者有什么不同?

沈博阳:在我看来,在中国互联领域要做一位成功的创业者,应该具有以下五个特质。第一是坚韧,不轻易放弃。中国互联最大的特点是竞争激烈。每一个领域,都有大量的资本和创业公司涌入,竞争非常激烈。这中间,非常重要的是具备一种坚韧的性格。第二是大局观,创业是一个漫长的过程。在激烈的竞争中,时刻保持清醒,养成从长远看问题的习惯和宽广的视野,能够看清楚未来行业发展和竞争大势的走向。第三是追求极致,互联让世界变平,让用户迁移的成本变得很低,很容易从A服务转移到B服务,互联拼的最核心的一点是极致的用户体验。其他部分,比如市场营销、渠道能力等等都是次要的。第四是创新精神,互联讲究的是创新,这里面的创新,有可能是颠覆性的创新,更多的是局部的微创新。第五是国际化视野,一方面是要更快地借鉴国际上好的思想和理念,另一方面,是勇敢地走出去,把源自中国的产品和技术推向世界。

深度 再赌一次创业

在2010年谷歌退出中国风波之后,美国互联巨头进入中国市场变得更加谨慎,一方面他们对中国巨大的市场颇为渴望,另一方面他们也没有很好的本土策略,在本土强大的竞争对手面前难以发威。当然,据了解,Facebook这两年一直有团队在国内活动,他们期望找到敲开中国市场大门的方式。

沈博阳的创业,是要将LinkedIn带入中国,在雅虎、eBay、谷歌等各个不同阶段的美国互联企业尝试失败之后,这无疑是一次冒险之旅,是一次赌博。

沈博阳的创业之旅并不顺利。从美国研究生毕业之后先创业,然后分别在雅虎、谷歌历练。早期语言的障碍,对美国文化融入的困难,让他对现在的状态、现在的生活更加的珍惜。从雅虎到谷歌他完成了从技术人才向商务人才的转身,对商业世界开始认知,对于业界人脉的积累,对于人与人的沟通有了更深入的了解。

糯米是沈博阳第一次创业,糯米是人人集团内部孵化的创业项目,有资金,有后台,但能给他的帮助并不是很大,而且独立决策空间有限。四年前,对创业的渴望使得他没有考虑太多,全身心地投入创业当中:没有人就自己往上冲,什么都干;没有钱就自己掏腰包给员工发奖金。但糯米毕竟不是他的孩子,人人集团决定他的去留。卖给百度后,沈博阳并没有像其他创业者一样一夜暴富,同时在百度的大格局下,他也难再对糯米的方面干预更多。

很难评价糯米是不是一次成功的创业。如果说在千团大战中能够活下来,并且脱颖而出成为前三,糯米算是成功的,但是,由于内部创业的机制所限,沈博阳和创业团队并没有得到相应的股权和控制权,未得到合理的创业回报。另一方面,沈博阳创业是希望做一件有影响力的事件,他对糯米的规划比较大,希望能够成为O2O的一个入口,平台级的产品。但由于控制权的原因,他也不能决定糯米的方向。

但沈博阳认为,糯米四年是他人生收获最大的阶段,创业苦逼的四年,更是对自己的管理,对自己的坚韧,对自己的气度,对人的把控上升到了一个高度。特别是糯米创业中所有经验教训,他认为都是他再创业的宝贵财富。

从美国到中国,从在国际巨头打工偷师到尝试创业,之前的很多看似平凡的努力,都是一个积聚能量和准备的过程,都是一个厚积的过程,缺一不可。近二十年时间,他在中、美两国互联市场打拼,他熟悉大公司的运作流程,熟悉美国公司的价值观,也深知中国互联市场完全不同的玩法和潜规则。LinkedIn以完全不同的方式落地中国,沈博阳和团队作为创始人对这家公司拥有决策权,而不是完全受控于美国总部。以往的经历和多面的角色,将使得他有能力做好跨国公司的中国区领导人这个中间人的角色。

沈博阳此时再创业,已不再年轻。以创始团队控股、引入风险投资、独立子公司,以全球的数据库资源为后台,完全本土人运营,这些与众不同的做法,是沈博阳再创业的一次赌博,也是LinkedIn探路中国市场的一次赌博,更是美国互联巨头中国生存法则的一次赌博。

老板语录

1 有趣的生意最危险

有趣的生意是最危险的,越性感的生意风险越大。从校内,到人人,到开心,到微博,到,一个比一个好玩,用户在不断地赶时髦、追潮流。比如现在在美国大红大紫的Facebook,其实也有很强的危机感,因为担心90后、00后觉得Facebook不时髦了怎么办,所以他们才花了190亿美元收购即时通讯软件WhatsApp。

2 无趣而有用的生意没人抢

要在用户需要的时候提供服务,而不是一味追求要把用户黏在上面。大部分用户都隔段时间才上一次LinkedIn,甚至档案信息也不够完整,我们每年都赚20亿美元,市值将近300亿美元。无趣但有用,是全天下最保险的一门生意,没人来和我们抢。

3 成功创业者的素质

在中国互联领域要做一位成功的创业者,应该具有以下五个特质。第一是坚韧,不轻易放弃。第二是大局观,要养成从长远看问题的习惯和宽广的视野,能够看清楚未来行业发展和竞争大势的走向。第三是追求极致,互联拼的最核心的一点是极致的用户体验。第四是创新精神,互联讲究的是创新,这里面的创新,有可能是颠覆性的创新,更多的是局部的微创新。第五是国际化视野,一方面是要更快地借鉴国际上好的思想和理念,另一方面,是勇敢地走出去,把源自中国的产品和技术推向世界。

沈博阳

LinkedIn(领英)全球副总裁兼中国区总裁。执掌LinkedIn中国之前,曾于2010年初创立糯米;2013年百度收购该站多数股份之后,继续担任其首席执行官,并将其发展成为拥有超过2500名员工的中国领先团购站。在此之前,曾作为中国区战略合作团队负责人效力于Google 5年,也曾在美国加州担任过Yahoo、Vizional Technologies等科技公司的技术管理职位。

沈博阳拥有美国加州大学洛杉矶分校的计算机硕士学位,南开大学的环境化学和管理学双学士学位。

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